【通用名称】 任职资格

　　【项目描述】

　　任职资格系统是以企业战略和文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。同为任职资格标准的建立提供了依据。

　　【项目特点】

　　事前的管理

　　分层管理

　　培养工作精细化

　　培养工作系统化

　　【推行效果】

　　1、任职资格管理是企业人力资源管理的核心基础工作之一 ;

　　2、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养,增强企业市场竞争能力;

　　3、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才;

　　4、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据;

　　5、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。

　　【适用企业】

　　适用于任何企业。

　　【合作流程】

　　如您确有合作意愿，我们将整个合作过程划分为7个步骤，分别为：

　　【实施周期】10天

　　【推荐顾问】CTPM华天谋资深顾问：陈乐天、陈来平、张海伯

　　【成功案例】

　　案例1

　　**汽车整车和零部件企业——任职资格管理体系

　　该公司是一家大型跨国公司，下属控股子公司30余家，拥有轿车、SUV、皮卡及MPV四大品类，现拥有50万辆整车产能。2003年至今，该公司由员工8000人增加到现在的30000余人，其中研发团队近3000人，中高层管理人员500多人，实现了人员、产能、销量、效益的膨胀式发展。未来5年，公司计划每年研发5个新车型，新增2个生产基地，在产能规划上，公司将新增产能150万辆。

　　企业高速发展，人员能力、人才队伍并未随企业发展同步增长。因人才培养机制滞后，人才储备不足，企业出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的用人荒：

　　一些因业务突出提拔的干部，并未带来团队的高绩效，员工也怨声载道，企业用弃两难;

　　公司的几千名技术人员，执行的是单纯的年功工资，工龄长工资就高，不少年轻技术骨干纷纷另谋出路;

　　技术人才纷纷盯着管理岗位或者熬一年是一年，员工消极情绪泛滥，缺乏激情，创新乏力;

　　热门培训有了就上，钱舍得为员工花了，但收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了;

　　在这样的大背景下，该公司开始在总部和各分子公司尝试任职资格体系建设，以给员工职业生涯发展以指引、激励，进而建立符合企业战略发展的职业化的员工队伍。两年了，任职资格体系建立后，效果似乎并不明显，以上问题依然存在，员工甚至抱怨劳民伤财。方向对了，结果走样，问题出在哪里?下一步该怎么办?企业高速发展，如何快速建立自己的人才队伍，结束人才荒?人力资源部一筹莫展。2010年4月，我们应邀为该企业作诊断。

　　经过诊断，我们发现，该公司任职资格体系建设当中主要存在如下问题：

　　1、缺乏统一规划和系统设计

　　我们发现，在基础文件方面，各分子公司对从事相同或相似工作岗位的叫法五花八门，不同层级5级最高还是1级最高叫法不一;各分子公司对哪些是核心人才说法不一，对为什么做任职资格建设也缺乏统一口径，没有配套的应用体系作支撑，缺乏对任职资格体系建立的系统规划。

　　任职资格体系的建立是一个复杂而系统的工程，需要系统解读公司战略并在全公司层面统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。作为一个集团化企业，造成的不良后果更甚。

　　在建立的同时，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配。建立任职资格体系应有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间;有利于打破部门、公司间的用人差异，实行统一的人才管理标准;有利于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。要收到这样的效果，其前提就是统一规划、系统设计。因为如果不从企业层次进行规划，就无法打破公司间、部门间的用人差异，公司业务拓展用人调配就会面临较多阻碍。

　　2、资格标准笼统模糊可操作性不强。

　　在该公司的任职资格标准中，对显性的经验和成果的描述非常清晰，但是，对专业能力的描述模糊不清，不同层级之间对同一类知识技能仅用“了解、熟悉、精通”做区别，使本来难以界定的能力更显得笼统，这为资格评定判断工作带来不便，难免引起员工抱怨。同时，也不利于有计划、系统的设计培训课程，培养员工。这也使的该企业的培训和以前并无变化，缺乏系统性和针对性，员工发展的推动力也就无从谈起。

　　资格标准由专业能力、经验和成果(或者说贡献)三部分组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，使得任职资格评定工作成为一种形式。

　　3、任职资格管理体系缺乏系统的应用机制的支撑，没有与人力资源模块的有效接口，特别是激励机制。

　　任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划、薪酬、培训、绩效紧密联系在一起的，这是任职资格落地的保障。

　　两年来，该企业的任职资格除了最初的评估，以及应用在培训、招聘上外，其他时间几乎在睡大觉，企业固有的薪酬和激励模式几乎没有因为任职资格建立而发生任何改变，无法形成对员工自动自发培训学习的牵引作用，任职资格建立形同虚设。

　　我们知道，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展，达到“激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。

　　任职资格体系是从员工称职度角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

　　基于以上，笔者认为，任职资格体系作为系统培养职业化员工，在建立时应注意以下问题：

　　1、要基于公司战略进行系统规划。

　　任职资格管理体系是通过建立职业化的核心员工团队而最终实现企业的战略目标。因此，任职资格体系的建设，需要首先解读企业战略。通过对企业战略的解读，推断出企业应具备的核心优势，通过企业核心优势我们抓取核心人才的特点，进而明晰那类人是企业的核心人才。

　　这个步骤是系统规划任职资格的关键，明确了企业的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。

　　2、建立切合企业实际的任职资格等级标准。

　　任职资格标准包括胜任力标准(素质、知识、技能)、行为标准(工作行为、职业行为)、贡献标准(工作成果、解决问题、知识贡献)。我们知道，不同级别的员工任职资格的标准是不一样的。在任职资格评定中，经验、成果以及专业能力中的知识和态度是显性的，比较容易界定。难于界定的是专业技能和素质两个隐性要素。对此，可以采取隐性要素显性化的方法。就技能而言，因为技能主要体现在行为过程中，而行为是显性的，评定者可以通过关键事件记录法、考试以及工作中的综合运用各占一定权重来考查被评者是否达到了要求。当然，这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理始终，不断的进行关键事件记录，而不仅仅是阶段性的评定。通过这种方式，可以建立切合实际的、可操作的任职资格等级标准。

　　3、有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。

　　建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略，为了员工和企业的共同发展。任职资格管理体系的建立，为员工的能力发展提供了“看得见”的阶梯，然而，如果没有相应的激励体系做支撑，员工就不会沿着阶梯而进行努力，企业的任职资格管理体系最终称为了一个“摆设”。因此，有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员，要设计不同的激励模式。多种激励模式的组合便构成企业的全面报酬策略。全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬两大系统在内的四部分所组成。经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两部分所组成，非经济报酬系统包括工作特征和工作环境两部分。

　　任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同成长发展有着重要的意义。其中，系统的规划是任职资格管理体系成功的前提，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键，有效的激励体系是任职资格管理体系的成功的保证。